Método de elección forzada.

Método de elección forzada.

Tiene su origen durante la segunda guerra mundial y es producto de un equipo de técnicos estadounidenses designado para escoger a los oficiales de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos que merecían ascensos. Al ejército estadounidense le preocupaba contar con un sistema de evaluación que neutraliza los efectos de halo, la subjetividad y el proteccionismo habituales del método de escalas gráficas y permitiera resultados de evaluación más objetivos y válidos, así implementan este método que consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases alternativas que describen el desempeño de manera individual, y el evaluado está obligado a elegir una o dos preguntas de un grupo de dos, tres o más preguntas por esta razón se le llama de elección forzada (Chivenato, 2007). 

El método de elección forzada, aplicado experimentalmente, produjo resultados muy satisfactorios y, tiempo después, se adaptó e implementó en varias empresas (Chivenato, 2007).

Objetivo del método de elección forzada.

Evaluar el desempeño de los colaboradores de una organización, mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipo de desempeño individual. Esto con el fin de mejorar el desempeño de toda la organización (Buelvas, 2002).

Características del método de elección forzada.

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. El evaluador debe escoger forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger sólo una o dos de las que explican mejor el desempeño de la persona evaluada, por eso se llama elección forzosa (Aamodt, 2010).

La naturaleza de las frases varía bastante. Sin embargo, éstas se componen de dos formas:

a) Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, elige la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del evaluado (Chivenato, 2007).

b) Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo. El supervisor o el evaluador al juzgar al empleado, escoge las frases que más se aplican al desempeño del evaluado (Chivenato, 2007).

Las frases que componen los conjuntos o bloques son seleccionadas por medio de un procedimiento estadístico que pretende comprobar si se ajustan a los criterios existentes en la empresa y a su capacidad de discriminación con base en dos índices: el índice de aplicabilidad (la medida en que la frase se aplica al desempeño) y el índice de discriminación (la medida en que la frase identifica el desempeño) (Chivenato, 2007).

Ventajas del método de distribución forzada.

1.  La principal ventaja es que ofrece resultados de confiabilidad además de que estos resultados
están exentos de la influencia subjetiva y personal porque elimina el efecto de generalización o
conocido como Halo (Chivenato, 2007). 

   

2.  Para la aplicación de este método es mucho más simple ya que no requiere  preparación intensa,
sofisticada ni previa para los evaluadores, es decir que no necesitan capacitar a la persona que lo
aplique (Chivenato, 2007).

3.   Otra ventaja es que este método trata de evitar la dependencia y severidad (Hernández & Laínez,
2018).

4.   Con este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central y del mismo modo la medición central (Hernández & Laínez, 2018).

Desventajas del método de elección forzada.

1. Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado (Aamodt, 2010).

2. Es un método básicamente comparativo y discriminador, presenta resultados globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información; no se encuentra normalmente distribuido debido a la restricción del rango (Aamodot, 2010). 

3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una contemplación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo, etc. (Aamodt, 2010).

4. Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados, ya que no proporciona información acerca de cuan bien los empleados hacen su trabajo (Aamodt, 2010).

Bibliografía.

Chiavenato, I. (2007). Evaluación del Desempeño. En Administración de Recursos Humanos (pp. 241-269). México: McGraw-Hill.

Buelvas, V. P. (2002, julio 29). Métodos de evaluación del desempeño laboral. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/metodos-de-evaluacion-del-desempeno-laboral/

Hernández G. A. T. & Laínez A. V. A. (2018). Propuesta de evaluación de desempeño laboral para la editorial Universidad  Nacional Autónoma de Nicaragua León-(UNAN-LEON). Recuperado de:

http://riul.unanleon.edu.ni:8080/jspui/bitstream/123456789/7204/1/241428.pdf

Aamodt, M. G. (2010). Psicología Industrial/Organizacional. Un enfoque aplicado. 6° Edición. México. Cengage Learning Editores. pp 249-250. 

Equipo 4.

Cintia Rebeca Estrella Díaz   420098803

Jennice Alba Gómez               419158705

Maria Soledad García López.  419132288

Laura Zamora Soria                 419130930

Ana Fabiola Ramos Martínez   418100031